“这只是方法之一！”为了充分的阐述自己

“但这仅仅还是从成本方面去考虑！”看着因为我的引逗而神逐渐倔起来的菲奥里娜，我继续悠然的刺激她“虽然咱们思囡本就是投资银行，但因为这起并购案的特殊以及咱们本就是参与者。所以不可避免的要现各因为收购行为而需要支付给投资银行、会计师事务所、律师团等服务供应商的费用，这些费用如果用思囡惯用的雷曼公式计算的话，咱们将至少需要为此支付近二十亿元。

而且除了需要支付这二十亿元地咨询费之外，咱们在确定了对汇丰的权责发生之后不可避免的要为两个公司的组织结构、财务资料、人力资源结构以及企业文化等影响新公司经营运作的这些关键因素的顺利对接而埋单，另外因为咱们金行业存在一定的特殊，所以新公司成立之后必须行金批发零售业务网络的对接和整合，而且这整合更多的是涉及到了许多运筹学以及计算机应用科学地技术，本就不是在短时间内用资本可以解决的。

“如果让组织扁平化呢？”听到我将话题引到了自己擅长的团队建设上，菲奥里娜适时虚心向我求教“我习惯于把自己掌控的所有事业都看成是一个大团队的某一构成者，在这前提下我会为他们各自设定不同的目标，让他们清楚的明了成长、领先与制胜的方式。并让他们以完成这一目标为生活乐趣。如果汇丰和思囡并购成功的话。我会把他们功能相近的事业全整合在一起，然后采取多平行组织共存的方式来控制它们。这样的话它们的运作就可以基本保持各自的完整，也有助于保持各个公司的那些品牌名称，还可以让思囡对并购后新获得的不同金服务类型加渗透和控制。”

话，咱们的收购成本必然会因为他们的反收购防线而增加，甚至还会因为这次行动而将汇丰推竞争对手的怀抱。

除了这些必须整合的件之外，企业文化这作为企业运营支持的件也必须因为这次并购而整合，因为企业文化虽然作为一应用存在于企业当中。但它却潜移默化的影响着员工的员工行为，所以即便是思囡和汇丰同在香港，但也不得不面对这个问题。而从世界世界上成功的并购案例来看，企业文化的整合方式无非就是两，一是让汇丰或者思囡两者当中的某一个放弃自己地原有企业文化，另一是以宽容的态度让两文化相互碰并逐渐合，但不论使用哪一方法，都会伴随着这方法现整合危机。

另外，除了这些主观上的影响因素外，咱们还不得不考虑思囡和汇丰所环境的客观因素。因为银行对于某一国或某一地区来讲有特殊地安全意义。所以各国对银行之间兼并案的审查格外严格，这就使得咱们必须小心的游离在英国反托拉斯法和兼并准则限制以内，但这法律的制定者本就不支持这次收购，所以即便是英国很尊重法律的严肃，恐怕也难免在解读某些法律细节地时候和咱们产生歧义。所以理论上讲。在思囡尴尬的份以及收购的目的这二者地共同作用下，咱们这次收购行动所有能走的路几乎全都被堵死了！”

而至于说最后一综合证券收购方式，则是结合了前两收购方式衍生而的，其价方式不仅仅包括现金和票。甚至还有思囡的权证、可转换债券和公司债券等各权益。虽然说这是一最优化的收购方式。但当思囡面对的是像汇丰这样本资本结构就很复杂的金兽的时候，如此类繁多的支方式必然使收购成本的结构变得同样复杂化起来。也一定会让思囡的现现金负担、权分散以及债务成本等多收购风险并存的局面。

因为作为投资银行来说，咱们思囡注重的是投资回报率而非业务数量或者是业务范围。而作为商业银行来说，汇丰注重的是其零售业务的增长数量而非投资回报率。于是这个时候咱们的文化整合就现第一个矛盾，即选择以谁地经营理念作为新公司地心价值驱动力，如果单纯的让一文化消亡地话，很有可能失去其在某一方面原有的优势，那么这次并购也就成了一个耗费额成本添置同质化资产的笑料。如果咱们撇开这个矛盾而选择让思囡和汇丰的两文化逐渐整合的话，不但要浪费相当长的收购周期，还有可能引发第二矛盾，即因为原有经营方式的差异化导致新公司不同TA之间业绩的差异化。而这差异化一旦现，各个事业就会在相互的怨声载之中培养大的离心力，那这次并购就等于是完全失败的。”